【编者按】传统行业的数字化转型势不可挡，房地产行业也不例外，从开发到物业，从硬件到软件，从底层平台到场景应用，等等。搜狐特别策划年度3354 Pilot 100，记录中国数字化先锋，透视行业数字化智能生态链。
作者|王泽红
生产|聚焦金融
智慧社区建设正在加速。5月，9个部门提出在2025年初建立一个新的数字社区。10月底，住建部、民政部通知开展完整社区建设试点，推进智慧物业建设。
而物业管理企业深入社区基层，扮演着提升社区数字化水平的“网格和信息管理单元”角色，是智慧社区和智慧物业建设的关键“实施载体”。
在政策叠加的催化下，智慧物业的需求将进一步释放，物业管理行业将迎来重要的发展机遇，但同时也是巨大的挑战，这意味着物业企业的数字化转型进程必须加快，这需要行业龙头企业的努力，并形成示范效应。
碧桂园是符合条件的企业之一。近年来一直在探索物业行业数字化转型之路，构建了数据驱动的服务体验管理体系，成为行业数字化转型的重要参考。但也对行业目前面临的一些转型问题有着深刻的理解。
“虽然企业和材料的转型路径不同，但对其核心能力的认知也有偏差。但对于大多数物业企业来说，数字化转型有一个共同的诉求，就是解决企业的基础管控问题，提升企业运营管理效率，提升业主满意度，这是物业的劳动密集型服务行业所决定的。”袁宏凯说。
他是碧桂园服务公司的副总裁兼首席信息官(CIO)。自2016年加入以来，一直深度参与整个集团的数字化转型，见证了碧桂园服务从200多个项目、4000多万平方米管理面积到现在(截至2022年6月30日)，管理物业6622个、管理面积8.4亿平方米的快速发展。
而这个阶段也是整个物业管理行业从上市潮到并购潮，再到多元化、高质量发展的转型期；是企业培养数字化意识，寻求数字化转型的关键时期。无论是头部企业的实践经验，还是对行业变化的观察，袁宏凯都对行业的数字化转型有着更深刻的洞察。
碧桂园服务副总裁兼首席信息官(CIO)袁宏凯
避免踩上“飞行员陷阱”
目前，整个房地产行业正处于困难时期。很多企业很难有精力和资金兼顾数字化转型，其物业企业或多或少都会受到影响。但碧桂园服务不在此列，与地产板块明显分离。数字化转型的决心也很坚定。
“当确定性和不确定性相交时，你必须选择做正确的事情。对于物业行业来说，现在正确的做法是加快完成数字化和智能化建设。”袁宏凯决定。
碧桂园为M&A服务的物业管理公司大多有房地产背景。一方面，他们想挖掘股市；另一方面，新开发的房地产公司所能带来的增量面积，都是为了整体经营规模的增长，但最根本的还是增加收入和利润。
“从长远发展来看，最终不是M&A的量，而是业绩的不断提升。”袁宏凯指出，物业是劳动密集型行业，管理效率的提高是至关重要的环节；同时，物业也是一个服务行业，小业主的满意度也是一个关键的衡量标准。
如何保证和提高
“但我们必须避免踩上‘飞行员陷阱’。数字化解决的是大规模复制的问题，不是亮点工程。单个项目甚至部分城市试点成功，并不代表数字化转型成功。数字化转型是对正确的商业模式和高效的管理方法的大规模复制，从而达到以客户体验提升整体运营的目的。”袁宏凯强调。
在物业管理领域，更多关注的是如何通过技术完成大规模复制，提高企业整体效率，这是数字化的核心能力。单个项目的数字亮点看似流行，却不具备全国复制推广的特点，这就是“领航陷阱”。
在数字化转型的背景下，材料企业不得不寻找自己的路径和方式。目前，材料企业推动专业化公司落地已经成为一种趋势，尤其是头部企业，正在通过技术手段提升专业化公司的专业能力，如绿化、安保、保洁、设备维护等。但前提是可以避免“飞行员陷阱”，从1到100可以复制应用某项技术。从0到1的创新是专业化公司应该做的。对于企业来说，在高速增长期，通过数字可以从管理端看到数字化的价值，这是更大的趋势。
至于技术端能否得到有效支持，经过多年的数字化探索，碧桂园服务总结出一条经验：在进行试点时，可以引入外部专业团队；要想把它变成核心业务，需要掌握核心技术，完成业务和技术的一体化设计，否则就会卡住。
服务机器人的研发就是一个典型的案例。早在三年前，碧桂园就开始了R&D和清洁机器人的测试。截至目前，已推出多款“清洁军团”服务机器人，将行业推向数字化清洁时代。
在这背后，专业化公司需要在前期潜心研发，不仅需要与碧桂园服务的整体服务架构对接，还需要改变传统保洁公司的经营模式，将保洁公司升级为保洁技术公司，从劳务输出向技术输出转变，这也成为碧桂园服务下一阶段的重点工作内容。
“服务机器人只是我们整个运营体系中的一部分，行业服务模式的变革和高效运营模式的达成才是我们的终极目标。”
保洁是物业管理的重中之重，一直面临着人员老化、保洁服务标准执行参差不齐等痛点。在野外作业中引入清洁机器人可以有效解决这些问题，缓解对人工的高度依赖。但是，如何形成小区内不同场景的多个机器人的联动，如何实现智能设备跨项目的高效调度，这些问题的解决意味着后台整体运营模式的改变，最终目的是降本增效，提高服务质量和企业利润。
“我们一直保持R&D对数字化的投资，没有上限。配合企业整体发展战略和各项业务的数字化进程。”袁宏凯透露，不仅仅是服务机器人，包括物联网技术、智能技术、智能制造等。也是可以改善传统业务运营方式的智能工具，是碧桂园服务的重要研究方向。
但数字化转型成功与否，最核心的衡量标准是企业的管理成本和运营成本是否在下降，利润是否在提升，最终的判断在于企业的综合运营状况。
飞行中更换发动机
目前材料企业的数字化转型有两个难点：一是领导层对数字化的认知，二是业务和技术如何融合。袁宏凯对此深有感触。
从2016年初的以科研为主，到2018年上市后的产品和业务整合，再到2020年的整体数字化转型，他可以明显感知到领导层对数字化和信息化的重视
“人是关键，组织也是。”
为了进一步推进数字化战略，碧桂园服务成立了“数字化委员会”，由CEO直接管理，领导业务部门和R&D中心的整体转型，构建完整的数字化组织架构，从上到下推动数字化的实施。
服务碧桂园在2016年从零开始建立了信息管理部门，但现在拥有约200个R&D团队和约300至400名外包员工。与此同时，短短6年时间，碧桂园服务管理规模从4000多万平方米跃升至8.4亿平方米，签约面积达到16.09亿平方米。
过去几年，碧桂园服务公司收购了许多房地产公司，包括蓝光嘉宝、R&F地产和彩生活的资产。在管理规模不断扩大的同时，服务边界也在不断拓宽，从物业管理、社区增值服务到更高层次、更全面的资产管理、城市服务。数字化需要支撑企业的发展，要走在业务的前面。
转化是不定的。
碧桂园服务数字化转型有三个目标：体验的提升、效率的提升、模式的创新。注重客户体验和员工体验，提高满意度；注重核心运营能力的提升，通过数字化的方式让运营过程透明化，通过数字化驱动提升运营；注重模式创新。第一，通过数字化建设，拓展服务边界，构建服务生态。其次，通过自身的数字化、智能化建设，提高内部数字化共享能力，改善内部工作流程。
在碧桂园服务的基本操作方面，逻辑非常清晰：一是从业主的反馈问题到待解决的服务闭环；其次，跟踪服务流程的改进，从工单作业系统的调度到批量审核的闭环作业，其中每一个环节都需要数字化。
“我们现在需要做的已经进入细节阶段，就是如何把每个环节优化得更加精益，进而实现各个环节之间的高效联动。”袁宏凯指出，这是碧桂园服务正在做的事情，但涉及到每一条业务线的转型。比如建立以城市为核心的“市级”维修中心，统筹区域内所有项目，可以显著提升大中修服务质量。同时，分散在各个项目的维护人员将被集中处理，其本质是数字化与运营逻辑结合导致的组织变革。
他曾指出，材料企业数字化转型的主流方式有四种，即创新型、跨越型、精益型和增强型。碧桂园服务主要在基础运营上推行精益，在增值上探索跨越式发展。因此，企业根据不同的业务特点选择不同的转型模式，关注不同的关键环节是最重要的。
数字化组织机制的建立，专业团队与整体运营的配合，超强的R&D能力，使其拥有深厚的数字化基础，成为核心竞争优势。
“过渡转型是对整个商业模式的颠覆和重构。它需要人才基础，而且是业务型人才。否则无法完成。”袁宏凯解释说，转型需要彻底研究物业服务模式。比如，只有引进熟悉行业、有变革驱动力的人才，某些业务才能进行转型变革。
目前，碧桂园基础服务运营的数字化转型主要体现在五个方面：
一是全面构建客户体验的线上线下数字化接触体系，包括线上企业微信渠道、400、凤凰会、线下渠道的数字化；
第二，智能化升级工单系统。目前，碧桂园服务项目超过6622个，日常运维工作订单巨大。之前一直是人工部署，之后会引入AI智能部署和评估进行优化，从而提升服务效率和质量，这是其整个运营体系的一个核心突破；
第三，调整业主的满意度
第四，增值服务的SaaS输出将可以向外界复制输出能力，联合外部企业做大增值服务；
第五，探索建立物业管理行业的数据模型，就像阿里巴巴重构的零售业经典的“人货场”模型。
“物业管理行业的数字化转型，目前行业内还没有模式。我们将在分析我们的数据后建立这样一个模型。”袁宏凯表示，这种模式的核心是客户体验的不断提升，这不仅需要不断提升我们社区服务的效率，还需要支撑我们社区服务的不断创新，通过开放实现社区服务生态。这些都是碧桂园服务最近投入大量时间和精力去做的事情，也是比较难做的。
至于整个行业的转型，他建议，目前大部分材料企业正处于信息化向产品化的过渡阶段，正在引入智能工具，提高管控效率。但是很容易出现一个问题，就是单个产品的应用很成功，但是很难形成合力，需要统筹考虑，进行整体规划。碧桂园服务愿意把自己多年数字化转型的经验分享给大家，让行业内所有企业都得到提升。
