提升经济价值是企业继续经营的前提。这可能需要对企业战略、商业模式、组织结构、人才、运营和/或文化进行重大变革。因此，某个职能部门、业务部门或整个组织本身都面临着转型的可能性。
这种转变通常是大规模的、复杂的和昂贵的，而且绝不是一夜之间的事。至少在理论层面上，变革应该能够给企业带来积极的影响。简而言之，转型意味着改变企业的运作方式，无论是在全球层面、企业层面还是在更狭义的层面。
管理层可能出于各种原因开始推动企业转型。首先，组织可能需要转型。在宏观层面上，企业面临着市场和经营全球化的冲击、新的规章制度和标准、日益复杂的业务、快速的技术发展和更多的干扰因素。在微观层面，企业也可能面临许多挑战，这些挑战源于客户需求的变化、激烈的竞争、薄弱的领导能力等。因此，转型可能是企业应对之道。
同样，管理层可能为职能部门、运营部门或整个企业设定新的战略方向，以便抓住新的机会或应对未来可预见的业务中断。例如，一家全年只提供货架稳定产品(即，可以在货架上储存至少一年而不打开盖子并且可以安全食用的产品)的食品制造商可能会做出战略转变，以提供新鲜的、有机的和/或其他热卖产品。为此，企业可以建立新的业务单位或部门，调整供应链，重新规划其销售部门的业务重点，或在该业务领域收购一家成功的初创企业。同时，管理层需要确保财务、人力资源和其他支持职能部门步调一致，积极支持新战略。
管理层做出转变的决定也可能是对外部影响的回应。例如，如果公司的所有竞争对手都在实施零基预算，ZBB)，或者如果公司的顾问认为外包某些业务是不现实的。最佳实践。，或者分析师对公司战略施加压力，管理层可能会采取相应的对策。
如果你面临变革，你的公司会发生什么？你可能会感到疼痛，尤其是当你第一次意识到这些情况时。然后，你试着把痛苦放在一边，专注于你和公司如何从中受益。接下来，让我们看看一家公司成功的转型经验。
供应链金融部门的转型
周一一大早，我们得知供应链财务部门将进行转型。以下是我们所知道的:根据顾问的建议和内部分析，管理层决定将所有日常交易供应链会计活动外包给海外印度第三方供应商。最初估计将减少5名当地雇员。该公司计划在两周内宣布搬迁，在三周内开始移交过程，并在六个月内完成。实施变革。。您的部门和团队将作为这项全球业务计划的试点。
如何实施上述计划，下一步我们该怎么办？首先，我们必须充分理解该计划的性质和范围，然后验证初始假设，识别潜在风险，最后制定项目计划。通过将本地员工的详细时间研究与第三方供应商的工作说明书(SOW)进行比较，我们得出了以下明确的结论:第一，基于对外包工作的详细分析，全职当量员工的调动少于预期；其次，当地团队的所有成员都至少完成了一项外包业务活动。这意味着在转换之前，所有团队成员的角色和职责都需要重新设计。
在明确计划范围的同时，也存在一些潜在的挑战和风险。例如，在移交期间和项目期间。未来状态。时区差异和语言障碍将如何影响团队的成功？一些外包业务活动可能不像预期的那样常规，或者这些外包业务需要与当地跨部门业务伙伴直接合作才能完成？当第三方供应商更换人员或想要更换供应商，而团队的内部专业人员已经离职时，会发生什么情况？基于这一评估，有效变更管理的重要性、详细桌面程序手册的开发以及第三方供应商雇佣优秀员工的承诺变得显而易见。
起草项目计划
过去几周的第一项任务是起草一份初步项目计划，其中包括关键节点、职责和时间表。当然，第一个关键节点是向当地财务团队和其他主要利益相关方宣布该计划。以下关键节点包括第三方供应商团队的到来、现场知识转移阶段的完成、本地团队对详细桌面程序(DTP)手册的签署和批准，以及第三方供应商完成并行测试和开始工作的所有成员。
当然，很难宣布业务将外包到海外，第三方供应商的移交团队成员将在几天内到达。然而，每个人都知道公司面临巨大的压力，必须做出艰难的选择才能保持竞争力。此外，每个人也欣赏公司的开放和透明的方法。这种透明度增强了信任，而信任在整个项目实施过程中是不可或缺的。
开始知识转移
周一新闻发布几周后，第三方供应商团队抵达公司开始知识转移。为了确保一致性，以下方面至关重要:快速审查项目计划；定义关键节点、责任和时间，并就截止日期的重要性达成一致。
移交小组到达公司后，公司立即召开了启动会议，以确定正确的基调。除了第三方供应商团队，启动会议还包括当地财务团队的所有成员。会议期间，与会成员能够相互理解，并就今后的任务达成共识。同样，参与成员可以根据沟通方法、日常检查频率和更正式的项目更新制定共同的基本规则，并就为当地团队预留更多关注& ldquo的时间达成一致。日常工作。。非常重要的是，双方要合二为一，团结一致。
第一阶段:现场培训
移交过程的第一阶段-& mdash；& mdash知识转移阶段& mdash& mdash也就是说，根据既定的工作说明书，对第三方供应商团队成员承担的每项工作任务进行培训。这包括物料清单结算流程、杂项清单流程、各种固定资产核算、月度财务结算和账务核对。为了学习如何执行这些任务，供应商团队成员与当地财务团队的相关成员进行了面谈，并保持密切的跟进。在培训期间，供应商团队成员做了大量笔记，记录了关键的在线操作，并开始起草详细的、逐步的DTP指导手册，以便掌握所有正确的步骤和程序以及这些操作的原因，确保它们始终可供参考。
移交小组在现场传递知识的时间有限，他们在美国的停留时间不能超过计划的两到两个半月。为了确保在截止日期前完成工作，移交团队成员与当地财务团队面对面会谈所花费的时间经过了仔细计算。移交小组到达后，他们知道会谈的主题、对象、时间和地点。时间表包括后续会谈的时间，以及在给定地点未知时开始起草避免双重征税计划手册的时间。
移交小组还提前知道DTP手册的主要内容以及提交每份手册初稿的截止日期。最后期限故意错开，以鼓励团队在相关知识转移过程完成后立即开始起草手册。此时，移交团队成员对相关知识的理解仍然保持不变。新鲜度。。通过错开最后期限，当地团队成员可以高效地审阅DTP手册并提供及时的反馈。另一种选择是匆匆审阅所有文件，但移交团队在回家之前没有时间给出反馈。事实证明，错开最后期限的方法非常成功。令团队成员满意的是，第三方供应商完全理解他们将承担的任务。
第二阶段:远程协作
在第二阶段，即移交团队返回印度后的阶段，第三方供应商开始为海外团队提供足够的人员，并使用第一阶段编写的DTP手册来培训新员工。给定任务由移交团队的新成员与当地财务团队的相关成员合作完成。最初，移交团队通过电子方式密切关注当地财务团队的工作。最后，移交团队使用DTP手册完成了给定的任务，该手册由当地财务团队的一名成员进行监督。使用屏幕共享和其他技术，本地财务团队可以观察给定任务的完成情况，并提供即时反馈。这一过程也使当地财务团队能够检查计划文件的准确性和完整性。
最后，在当地财务团队的密切监督下，移交团队成员开始在现场环境中执行指定的具体任务。在这一阶段，移交小组继续对他们对工作的理解进行压力测试，并验证了《避免双重征税计划》手册的准确性和完整性。事实证明，这一阶段对于建立当地财务团队的信心至关重要，也就是说，第三方供应商已经做好准备，能够开展工作。
第三阶段:项目实施
最后阶段是项目的正式实施。所有剩余工作将移交给海外团队，海外团队也将受到密切监控。当当地财务团队对第三方供应商完成给定任务或实现目标的能力感到满意时，这种监督就结束了。相反，当地财务团队监控预定的每日和每周指标和趋势，快速跟踪潜在风险信号，并与第三方供应商管理层一起参加正式的每周和随后的每月项目简报。这个项目很快-& mdash；& mdash比预期的要快得多& mdash& mdash进入稳定的未来状态。当地财务团队开始更加注重与预期相比的分析结果，发现持续业务改进的机会，提供决策支持，并以其他方式支持跨部门业务合作伙伴。
作为全球业务计划的试点部门，当地财务团队从项目实施过程中的成功和失败中吸取了重要的经验教训，然后与公司网络中的其他供应链财务团队分享这些经验教训。此外，团队还共享了为有效管理多阶段项目而创建的各种工具，包括& ldquo岸上知识转移计划。，& ldquo桌面程序手动状态跟踪器；还有。行动项目登记)& rdquo模板。最重要的是，当地财务团队分享了他们对变革管理和沟通策略的见解，这对于团队的最终成功至关重要。
吸取的教训
以下是在业务移交和转型过程中吸取的一些最重要的经验教训:
紧迫的业务需求。考虑到成功转型所需的时间和资源，您应该确保这一步是合理的。
你想解决什么问题，问题的根本原因是什么？你是否试图避免在竞争激烈的环境中运营？推迟投资的影响是什么？还是面临新的监管要求？确切地说，迫切的业务需求是什么？
转型的一个好理由。作为一名企业领导者，你可能是第一个意识到变革的必要性和现状的人。未来状态。你有一个清晰的想法，但是你不能独自实现你的目标。你需要一个致力于推动变革的核心团队& mdash& mdash愿意为更大利益而牺牲的成员。同样，您还需要其他成员的帮助来打破障碍，加强核心信息在更广泛的组织内的传递，并在其他方面支持该计划。但是在你能得到这些成员的支持之前，你必须把这个倡议付诸实践。市场营销。出去。你必须有充分的理由赢得团队和其他主要利益相关者的真诚支持。
项目计划。通过有效的项目规划，您可以清楚地陈述项目的范围、关键节点、预算和其他预期目标，并达成一致。一个可行的项目计划可以起到很大的激励作用，使团队能够衡量项目的进展，并为在此过程中取得的重大成就感到高兴。一个可靠的项目计划还能让你快速确定你是否偏离了轨道，并在必要时调整你的方向。然而，如果项目计划太详细或太死板，可能会阻碍团队的成功。与其在总体计划中详细设置每个子团队的每个步骤和可交付成果，不如只包括项目的关键可交付成果，由子团队管理细节。同样，对于6至12个月甚至更长期的项目计划，可以考虑在项目推进过程中不断丰富计划，以便在必要时进行修改。
项目管理。虽然您最终会完成转换，但是是否实施项目管理可能会决定何时以及如何有效地实施转换。转型计划是否涵盖整个组织，并且非常复杂，涉及多个交叉任务？如果是这样的话，你可以考虑派遣一个项目管理办公室(PMO)团队来监督和协调。是否有多个利益相关群体的需求和期望可能会发生冲突？这可以考虑将这些团体的代表纳入项目指导委员会，并明确界定决策权。你担心高级管理层与基层团队不一致吗？您可以考虑让更多的团队成员知道项目的最新进展，并在实施过程中与团队成员保持非正式的沟通。
风险管理。你对未来状态有一个清晰的愿景，已经制定了一个可靠的转型计划，并且有一个合适的团队来实施它。然而，为了在没有太多事故的情况下实现目标，并为一些不可避免的事故做好准备，风险管理的有效实施尤为重要(参见我的文章“风险:利用它，控制它，成为赢家！《风险:利用它》。控制它。赢了。)，发表在2015年宾夕法尼亚注册会计师冬季杂志上)。简而言之，了解你的目标和可能的障碍(如果有的话)，然后决定采取措施。
顾问。在转型过程中，顾问发挥着至关重要的作用，从帮助制定战略和概述未来状态到提供相关的专业建议和增加资源。然而，作为一个业务领导者，你必须定义你对顾问的期望，并让他们负责。尽管顾问可以提出建议并支持项目实施，但你有责任做出决策并控制结果。
沟通。从转型的开始到完成，甚至是未来，高效的沟通在整个过程中都是不可或缺的。您必须清楚地解释企业转型的原因，确保组织能够理解紧迫的业务需求，接受您的建议并积极参与企业转型。在项目实施阶段，要不断与项目团队、所有主要利益相关者和更广泛的组织沟通，使关键信息深入人心，突出重点，促进信息整合，最终实现企业文化的转型。
变革管理。变革管理意味着你采用各种方法来支持个人和团队应对变革的影响。从涉及组织各级的频繁和有效的沟通到促进问责制、扩大推动变革的积极因素和承认成就，您应该从头到尾参与、参与和重新参与。变革管理可能是变革成功的最重要因素。没有变革管理，企业可能会陷入混乱。
可持续性。转型的完成当然值得庆祝，但不要长时间躺在荣誉簿上。如果关键目标是提高企业的利润率，你将如何保持利润率稳定？如果新的企业资源规划系统上线，你将来会如何处理软件升级？如果你想提升优秀员工，你将如何培训新员工？总的来说，您和您的公司如何保持通过转型取得的成果？
走到缰绳上
如您所见，无论是由于竞争压力、技术、新的监管要求还是其他变化，许多组织都必须进行代价高昂且痛苦的转型。虽然痛苦是不可避免的，但我希望通过有效的规划、项目实施、沟通、变革管理和强有力的领导来减轻和管理痛苦。你可以成功并领导你的公司前进。
典型转换措施
您可能已经参与了一个或多个大规模的转换。以下是一些典型的转换措施:
*首席执行官、首席财务官和其他关键人事变动
*端到端流程创新
*内部服务与外包服务
*企业资源规划/软件应用
*跟上业务增长或跟上步伐
*其他主要举措
阻碍成功转型的五大陷阱
波士顿咨询公司最近的一项分析显示，只有大约30%的大型改造项目取得了成功。(参见拉尔斯·费斯特的《变革型首席执行官的五个特征》，https://on.bcg.com/2ylb6I2,，2018年3月7日)换句话说，大约70%的变革以失败告终。尤其是当你考虑到在改造中投入的巨大人力、财力和时间，改造的成功率并不高。然而，转型往往是企业生存和发展的必要条件。
因此，不幸的是，主要的项目和转换经常是。痛苦是充实的，收获是有限的。。为了防止成功的转换，应记住以下五个陷阱:
1.忽略员工。参与和/或受转型影响的每个利益相关方。支持和现状。转型，或&ldquo。反对。转型。然而，在正常情况下，事先宣传变革的必要性并在变革过程中实施有效的变革管理是次要的。如果没有关于紧急业务需求的有效沟通，员工也没有为转型做好准备，那么转型从一开始就被打折扣。
2.比预期更大的挑战。通常，由于不完整的早期规划、简单直接的范围蔓延或意外的业务变化，转换比预期的更大、更复杂。例如，您认为只有现有的客户管理系统需要升级。但是，由于公司贸易支出计划的战略变化，您需要建立一个新的系统，雇佣一个精算团队，并在现场销售部门进行再培训，以实现上述战略变化。
3.意外的阻碍。尽管有可靠的计划和有效的项目管理技术，事故仍然会发生。项目团队的关键成员可能会离开，或者软件开发人员无法满足既定的需求，或者新的业务需求会在项目的后期出现。我们可以肯定至少会有一些事故。
4.缺乏执行力。有时候你有很好的策略和计划，但是团队无法实施。也许你缺乏足够或适当的资源，或者你需要更强的领导力。
5.可持续性挑战。尽管有效的变革管理可能会使主要利益相关者。初步研究。准备成功，但项目启动后很少考虑可持续性。例如，您可能已经为启动新的企业资源规划系统进行了大量的员工培训，并在项目开始后的最初几周甚至几个月内提供了广泛的最终用户支持，但是之后呢？如果在支持期后出现问题，我该怎么办？前团队成员离开后，你将如何培训新员工？
你需要一个致力于变革的核心团队& mdash& mdash愿意牺牲自己利益的成员。
斯蒂芬·麦克纳利是太平洋投资信托投资公司/凤凰城家族公司的首席财务官。公司总部位于俄亥俄州荷兰村，是一家全球公认的创新和可持续包装公司。史蒂夫目前是IMA全球董事会成员、会员委员会主席和IMA-托利多分会成员。在此之前，史蒂夫曾担任坎贝尔汤公司拿破仑&风味业务部门的首席财务官/首席财务官，该部门在俄亥俄州西北部拥有一流的汤、酱和饮料工厂。
