作者|王泽红
生产|聚焦金融
1月12日至13日，兔年前一周，340多名金茂人齐聚北京金茂万丽酒店，召开2023年工作会议。
总裁李从瑞提出了2023年的业绩目标，即实现1500亿元的合同销售额和1400亿元的回报，位居行业前15。相比去年1550亿的销售规模，下调了2023年的目标。
李从瑞认为，当前是蹲起起跳的储存期。他的原话令人警醒：“行业形势没有好转，不能寄希望于市场上涨。”
房地产行业在萎缩，金茂也在跟风，不仅降低了业绩目标，还构建了柔性组织。具体要求是：增项目不增人，高绩效导向优胜劣汰，区域平台持续深挖人效潜力。
会后，据说许多人都很严肃，他们有一种不好的感觉.20多天后，也是新年的开始。金茂决定再次调整组织结构。在他看到官方通知的那一刻，一小群人感叹道：“果然！”
金茂合并西南地区城市公司：成都公司合并贵阳公司，原成都公司总经理张宪刚任总经理；重庆公司与昆明公司合并，由重庆公司总经理李洪生担任总经理。
对于拖累西南大区业绩的两市公司，金茂选择了“刀刃向内”；华东的传播也很被动，上海周边的公司被拆分，嘉兴由上海公司管理，湖州由杭州公司管理。
不只是金茂。2023年前后，出现了融创、新希望地产、旭辉、招商蛇口、保利发展、绿城、中交地产、越秀、金科、万科、德信等房企。涉及的企业有国企、混合制、私企，也有信用好的企业。
房地产市场就像一个大圈子，房企就像装满它的小盘子。当大圆的半径变小时，里面的每个小盘必然会收缩，这是一种无差别的收缩。2022年以来，房企内部组织架构由裂变向合并演变，“合并城区”越来越频繁，自衰的组织体系成为新常态。
新希望地产“动刀”组织架构的第一年，将原来的15个城市公司合并为7个区域公司，并任命了几个新的区长。合并后的市公司降为区，不设职能部门。相关人员要么选择了在整个区域内流动，要么接受了新希望主业农牧的任命。
1月初，中国央企招商局蛇口下调了数家城市公司的评级，并调整了8个地区中的4个。华东南通公司降级为上海公司下属营业部。江南地区苏州公司更名为苏南公司，无锡公司调整为下属事业部；深圳区域粤东公司重组为东莞公司下属事业部。
另一家销售规模更大的央企华润置地，更换调整了多个城市的负责人，整合了部分城市公司，七大区域的子公司由40家调整为32家。
越秀地产也因西部面积小，将华中、西部公司并入中西部；绿城将原浙西区域集团、浙东区域公司、杭州亚运村项目公司合并，组建浙江区域集团，吴恒任董事长，池峰任联席董事长兼总经理。
曾经的“黑马”德信将八个大区合并为六个大区公司，温州公司、德宁波公司、产商集团温岭项目、常山项目整合为浙南公司；苏湖公司和旭洲公司合并为苏湖公司；杭州公司、苏湖公司迅辰府项目
2月，金科也开始调整组织架构，将9个大区合并为5个大区，新设西南大区、华东大区、华中大区、华北大区和华南大区。各大区总部依次位于重庆、南京、郑州、北京、广州。
行业萎缩下，房企“刀刃向内”是必然，“收缩”成为企业舵手无奈的选择。就像刘永好对新希望人说的“只有活着才能拼未来，才能扬帆远航”，必须降本增效，“挤毛巾”，平衡现金流，减肥强身。
即使央企表现出了饱满稳健的特点，也达到了大势所趋。华润置地决定2023年初决战，同时进行人事变动。用李欣主席的话说，“刀刃向内，刮骨疗毒，坚决整治‘松软’”。
市场环境不适合“扩张”。精简组织结构不仅是战略重点，也是降低成本和提高效率的一种方式。同时，它也在寻找新的机会。比如中粮地产，去年架构调整后成立了代理商管理集团，类似的房企不在少数。代理市场火爆之后，成为新的竞争领域。
再比如金毛的攻击。2022年成立新材料制备公司，向新型建材领域进军转型。在反思过去一年的工作时，李存瑞认为公司对去年的大转型认识不够，并购工作没有完成。
但是，有能力继续探索转型新渠道的，却是少数；更多的是在原有的轨道上精简结构，保持活力等待。
