2021年华侨城年报业绩说明会上，已经做了8年董事长的段先念没有到场，但任期内的最后一张成绩单，将华侨城带入了千亿梯队；
一年很快过去了，2022年年报季如期而至。接过接力棒的张履职已有8个月，一则2022年业绩将贬值100亿元的通知也引发热议。
演出洗澡、文旅拖累、低增长等诸多问题来到华侨城，强大的压力下，华侨城是从天上掉下来的还是触底了？作为新的掌舵人，张灿高震将带领华侨城走出一片新天地？
“曲江模式”曾辉煌 “水土不服”引争议
作为华侨城的前任领导，段先念的名字一度与曲江乃至Xi市紧密联系在一起。盛唐时期的曲江柳荫、兴元严观、大雁塔的称号、欢天喜地爬山的文化辉煌，都在这一方水土上上演。
丰富的文化背景为段先念成功打造曲江模式奠定了基础。当时，段先念有意将曲江打造成Xi安的高端商务区：人工挖掘曲江南湖，开发大雁塔周边区域。在文化价值观的加持下，曲江房价一度问鼎Xi第一。
后来，段先念做了同样的事情，包括大明宫，大雁塔，唐芙蓉园和财富的寺庙。“曲江正在通过大资本运作、大产业布局、大项目快速改变陕西的文化产业。”段先念对“曲江模式”的解读是，利用风景名胜古迹和文化周边进行包装和盘活，方便地完成房地产开发。
2015年，段先念带着他的“曲江模式”进入华侨城，他带领下的华侨城三大转型思路开始清晰：推进“旅游地产”的创业模式；创新“旅游互联网金融”补偿模式；深耕“文旅城镇化”发展模式。经过大刀阔斧的改革，华侨城被业界贴上了“中国文旅航母”的标签，但华侨城房地产开发的属性逐渐弱化。
但是，曲江模式并不是“一法通天下”的捷径。在段先念执掌华侨城的八年时间里，华侨城经历了一个从高速发展到高光时刻，最后显现疲态的过程。
2017年，华侨城进入高速发展期，营收利润122.04亿元。此后三年，华侨城的营收利润分别为150.47亿元和192.30亿元。2020年，该数据冲至217.58的峰值，2021年迅速减半至104.52。
同样落在首位的还有华侨城的净利润，2018年，华侨城净利润突破100亿元，2019年和2020年分别达到112.94亿元、143.42亿元和157.22亿元，2021年降至71.51亿元。华侨城归母净利润的下滑更是惊人。2019年之前还在稳步上升的这个数字，在2020年达到126.85亿元后萎缩，2021年只有37.99亿元。
在上演了从高台跌落之后，市场上开始传出对华侨城“增收不增利”、“清股实债”的质疑声。华侨城对外的解释是，在当年疫情影响下，文化旅游行业遇冷，同类产品竞争加剧，行业利润被摊薄。
近年来，曲江模式在全国各地迅速复制粘贴。融创、万达、新华联(行情000620，诊股)等房企纷纷尝试水文文旅地产，文旅小镇、特色古城如雨后春笋。然而，华侨城似乎并没有找到如何快速拿到项目，并在同品类产品中脱颖而出的答案。
同时，华侨城的文化旅游业务分布广泛，包括主题公园、文化旅游、商业娱乐综合体、主题酒店、文化主题公园、自然景区、度假村和度假酒店等。其巨大且自持的缺点是利润回收周期长，容易出现流动性风险。
同时，相关专家指出，曲江系文化扩张的本质是一场商业风暴，风暴过后只能留下一堆建筑。在拉动GDP、繁荣旅游文化市场的同时，曲江模范署对历史文化的负面影响也开始引起市场关注。
2022年4月，段先念宣布辞职，告别成绩、问题和“曲江模式”。从此，华侨城进入了“张时代”。
业绩难言之“隐” 转型迫在眉睫
1987年，张参加工作，历任宝兴投资公司部门经理、保利集团公司财务部部长、保利(香港)投资有限公司总经理、保利集团公司代理总会计师、保利集团公司总会计师、保利集团公司总经理、董事、党委副书记。
从他的简历来看，张是一个优秀的金融舞者。然而，张接手后的华侨城财务数字并不漂亮。
截至2022年9月末，货币资金较年初减少207亿元至469亿元。此前发布的2022年业绩预告显示，预计归属于上市公司股东的净利润为-80亿元至-110亿元，同比下降310.58%-389.54%。在第三季度财报中，华侨城的利润仍然超过1亿元。
为什么近百亿的亏损来自第四季度？2022年华侨城的答卷怎么会这么惨？10月份的所有数据都在向市场抱怨“苦”。按照一般情况，计提大额存货跌价准备和资产减值损失，意味着管理层希望一次性清理历史包袱和经营风险，称为“轻装上阵”。那么华侨城清理历史包袱和经营风险的动机是什么呢？
“2022年疫情留下的考验还在继续。”基于这样的判断，对于这个“旅游地产”的组合，张明确表达了“转型迫在眉睫”的意愿。
定地产为主调，走管理路线
保利集团是一家军事化风格很强的军工企业。从保利来说，张的工作作风是果断而果断的。
上任伊始，张就向华侨城提出：一是调整“十五”发展规划，提升房地产业务专业化、市场化运营水平和现有文旅、商旅业务运营能力，适时发掘相关新兴产业机会；二是强化专业整合。目前，公司进一步完善了集中管理体系，初步划分了多条专业线，促进了业务的规模化和专业化发展；最后，要实施精益管理。
与专注文化旅游不同，张更看重地产业务对华侨城的支撑作用：“我们要充分认识地产业务在集团整体战略布局中的极端重要性，做强做优做优对集团持续高质量发展的极端重要性，践行地产业务发展新模式对集团打造世界一流企业的极端重要性。”
显然，“三要”都把房地产放在了第一位。
从文旅到地产，华侨城的主营业务属性开始发生变化，张预留的草蛇灰线似乎正在埋下破局之笔。
张为华侨城量身定制了“一体两翼三大功能”的开发新模式，确立了房地产开发的“主体”业务；“两翼”是指依托主体形成的相关衍生业务，包括文化旅游项目、特色地产项目，以及商业、酒店、物业管理泛地产业务；“三大功能”是指房地产主业要在专业化发展的基础上，最终实现“开发、运营、服务”的多元化功能。
但同时开始扩张和奠基，对华侨城来说是一个艰难的挑战。华侨城一位不愿透露姓名的内部人士表示：“很多改革都在进行，结果还没有显现出来。该集团的180度大转弯才刚刚开始。”
向内而治，华侨城的新格局
财务是标准，公司治理是基础。显然，张打着的旗号不轻，变革成了华侨城在张身上的突围之路
在地产板块，华侨城开始组建城市公司，形成“总部-事业部-城市公司-项目部”的管理体系，重点打造产品线体系和产品库体系，逐步建立各个城市的项目成本档位标准；在文化旅游板块，华侨城重组成立了全新的文化集团，将主题公园业务整合到欢乐谷集团，重组酒店集团，成立旅游集团和商业管理公司。
在总部，张建立了清晰的管控机制，进一步完善了权责法定、权责透明、运转协调、有效制衡的公司治理机制，设立了文化旅游、地产、产业、金融三个投资审核委员会，实现了科学、规范、高效的经营决策。
有了这样的计划，华侨城做了一次大手术。
2022年11月，许久未见本土拍卖市场的华侨城以2.35亿元竞得深圳龙岗区龙城街地块，该地块为建设保障性商品房项目。纯住宅项目的尝试也标志着华侨城迈出了转型的第一步。
张对华侨城集团的新目标是努力成为中国房地产行业的专业开发商和行业领导者。而他也在试图为老牌央企华侨城集团注入新动能。
随着房地产行业触底反弹，华侨城期待在张的带领下打开新局面。但如何在行业格局的重构中找到一条合适的路径，华侨城的前进之路，都还是未知数，这一切只能用时间来回答。
